Jako, że to pierwszy wpis w nowym, 2017, roku (tak… to prawda… trochę mi zajęło aby się do niego zmobilizować) to chciałbym poruszyć popularny temat przy takiej okazji jakim są – zmiany.

Już jakiś czas temu nauczyłem się, że zmiany to nieodzowny element życia, zarówno zawodowego, jak i osobistego. I kto tego nie pojmie i nie nauczy się żyć i pracować w środowisku praktycznie ciągłych zmian, ten będzie miał naprawdę ciężko (czasami nawet trzeba sobie samemu narzucić wyjście poza swoją strefę komfortu by wymusić zmianę). Rzecz się ma podobnie także w przypadku moich ulubionych samorządów, które są niezwykle „ociężałymi”, skostniałymi organizacjami jeśli chodzi o zmiany (z różnych względów). Są jak wielki tankowiec, który kiedy już zacznie płynąć w wybranym kierunku (oby ten był przemyślany i sensowny) to bardzo trudno jest nim sterować, reagując na coraz to nowe zmiany. Inna kwestia, że kultura organizacyjna samorządów (to opinia subiektywna) sprzyja, czy nawet popularyzuje klimat trwania w starych nawykach, nie zachęca do podejmowania szybkich, odważnych decyzji itd. Te jednak są nieodzowne aby samorząd mógł spełniać swoją podstawową rolę – tworzyć sprzyjające, coraz lepsze, warunki do życia mieszkańców (których to życie zmienia się nieustannie we wszystkich możliwych obszarach).

Nie inaczej jest w przypadku marketingu JST. Często spotykamy się z podobnymi (starymi) problemami, podobnymi sposobami, często już nie adekwatnymi do wyzwań nowoczesności, tworzenia i realizowania strategii marketingowych (np. w zakresie doboru grup docelowych, narzędzi komunikacji czy ewaluacji), dość skostniałymi strukturami organizacyjnymi dot. promocji. Oczywiście nie chodzi o to by robić coś tylko dlatego, że jest nowe czy modne. Lub że ktoś obok zrobił coś po nowemu. Niemniej jednak warto śledzić przykłady zmian i się nimi inspirować. Dlatego zachęcam do zapoznania się z case study prowadzenia marketingu miasta Eindhoven w Holandii – do poczytania, po angielsku, pod linkiem http://www.eindhoven365.nl/en#About%20Eindhoven365 . To co najbardziej zwróciło moją uwagę w tym krótkim opisie, a jednocześnie jest pewnym novum w naszej branży (reakcja na zmiany?), to są 3 rzeczy.

Po pierwsze, do prowadzenia marketingu miasta została powołana (już w 2012 r.) samodzielna organizacja publiczno-prywatna „Eindhoven365”. Oczywiście nie jest to bardzo nowe podejście, choć w naszych uwarunkowaniach organizacyjno-prawnych mocno skomplikowana sprawa. Warto wspomnieć choćby działalność Regionalnych Organizacji Turystycznych (ROT), które przecież w założeniu miała być takimi samodzielnymi, publiczno-prywatnymi organizacji w zakresie turystyki. W rzeczywistości jednak najczęściej borykają się z dużymi problemami natury organizacyjnej i finansowej, co nie sprzyja efektywności i skuteczności ich działań. Niemniej temat wraca więc chyba warto dalej analizować możliwości i celowość powstawania takich podobnych organizacji na potrzeby całościowego marketingu polskich miast czy regionów. Zwłaszcza, że jedno miasto, póki nie zmieniła się władza miasta, a co za tym idzie kierunek promocji, było już bardzo zaawansowane by taką eksperymentalną organizację powołać (jak myślicie, jakie to mogło być miasto? ☺).

Po drugie, zwróćcie uwagę na grupy docelowe marketingu miasta Eindhoven. „Błyskotliwe talenty”, „Miejscy odkrywcy” i „Gwiazdy technologiczne”. Co to za bełkot, aż chciałoby się rzecz. A gdzie nasze ulubione: turyści z dużych miast w wieku 25-55 o dochodach powyżej średniej krajowej? I kto to słyszał by były tylko 3 segmenty i to opisane głównie ze względu na kryteria behawioralne i stylów życia, a nie jak Pan Bóg przykazał – za pomocą wskaźników demograficznych np., hmm? A jednak można do tego podejść w ten sposób i skupić się z działaniach marketingowych miasta na wybranych tylko tylu segmentach, biorąc m.in. za dobry omen stwierdzenie, że strategia (marketingowa) to przede wszystkim sztuka wyboru, selekcji (odrzucenia) i priorytetyzacji, a nie „każdemu po trochu lub wedle uznania”. Praktycznie za każdym razem zachęcamy samorządy lub inne organizacje pracujące nad swoimi strategiami marketingowymi, by wyjść poza stare schematy i spróbować określić grupy docelowe jednak nieco inaczej, pogłębiając przede wszystkim charakterystyki związane z tymi miękkimi aspektami realizacji ścieżki zakupu konsumenta. Czasami uda się wdrożyć taką zmianę, co cieszy. Tym bardziej cieszy, że inni, na tzw. zachodzie, podchodzą do tego tematu w podobny sposób. Więc może coś z tym jest? ☺

Trzecia rzecz, która mnie chyba najbardziej zaskoczyła (i ucieszyła jednocześnie), to struktura organizacyjna wydedukowana na podstawie nazw funkcji kluczowych członków zespołu Eindhoven365 (our team). Poza dość typowymi „managing director” i „strategy & business development” mamy tutaj m.in.: „content development & traffic”, „press & influencer engagement”, „inbound marketing & data” oraz „web performance & traffic”. Robi wrażenie, co nie? Po samych tylko nazwach stanowisk można wywnioskować jakie są główne obszary działalności organizacji oraz kluczowe projekty i kanały komunikacji. Mamy zarządzanie treścią, mamy współpracę z influencerami, mamy wreszcie wykorzystanie danych (coraz popularniejsze data mining) i zarządzanie ruchem w kanałach internetowych. Warto się przyjrzeć tej strukturze i zadać sobie pytanie, czy czasem nie czas w naszych organizacjach na podobne ZMIANY?

Adam Mikołajczyk